ארגונים וגופים עסקיים מנהלים משא ומתן באמצעות העובדים אשר מנהלים משא ומתן כחלק ניכר ואינטרגלי מתפקידם, וכך משפיעים באופן ישיר על תוצאות המשא ומתו והישגיה של החברה.
מצב קיים:
- במרבית הארגונים אין מתודולוגיה מובנית לניהול תהליכי משא ומתן.
- היכולת לנהל משא ומתן בצורה איכותית נחשבת מיומנות אישית Built In שיש למנהל ולא תמיד נבדקת או מאומתת.
- האופן בו הם מתנהל המו״מ תלוי בעיקר בסגנונו האישי ומיומנותיו של מי שמנהל אותם בפועל.
- קשה לפקח על האופן בו מתנהלים תהליכי משא ומתן אלה (בפרט במורד השרשרת הארגונית).
המצב הזה, טומן בחובו סיכונים שונים לארגון. לדוגמא:
- בעידן של ניהול סיכונים, ברור כי ניהול משא ומתן בדרך של חוסר כשירות מלאה - ארגונית ו/או אישית, מגבירה את החשיפה לסיכונים.
- הכנה לא מספקת למשא ומתן, אשר עלולה להביא לכשלון המו״מ.
- ניהול מו״מ באופן שאינו תואם את התרבות הארגונית והקוד האתי של הארגון ומוביל לפגיעה במוניטין החברה.
- כשלון עסקה - אבדן לקוח / ספק / שת״פ אסטרטגי.
- עסקה נסדרת בתנאים לא אופטימליים - חוזה בעייתי שתקף לזמן ארוך ומגביל את הארגון בהיבטים שונים, תנאים המהווים תקדים שלילי.
- אי וודאות - פרמטרים חשובים בעסקה לא הובהרו, דבר שמקשה על יישום העסקה.
אז מה עושים?
מתודולוגיה ארגונית במשא ומתן נועדה ״להקדים תרופה למכה״ והיא מאפשרת לארגון להסדיר את אופן ניהול המשא ומתן בשמו ולוודא שהמשאבים המושקעים בניהול משא ומתן, מתנהלים בצורה איכותית יותר ולכן גם, מביאים לתוצאות טובות יותר.
יישום מתודולוגיה ארגונית, מאפשר למדוד אפקטיביות של תהליכי משא ומתן (בכל לשפר את השליטה של המנהלים), לקיים הערכה ובקרת תהליכים וכן להערך לניהול משברים.
התהליך מלווה את הגדרתו והטמעתו של מעין תו תקן או מתודה לניהול משא ומתן בשם הארגון, באופן שמשתלב בתרבות הארגונית הייחודית של החברה.
מתודולוגיה ארגונית מתאימה לארגון כולו או לתת יחידות הומוגניות בארגון המקיימות נפח מו״מ משמעותי (דוגמאת גופי רכב, מכירות high level).
|
|
|
|
|
